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韩都衣舍的商业模式是怎样的?

来源:长城号 浏览:72次 时间:2022-01-19

刚开始时韩都衣舍资源有限,只能做代购,老板把重心放到培养买手上,招揽一批学生,将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起,从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个,分给40个人,每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品,这意味着每天有200款新品。

当时,淘宝搜索是按刷新时间排序,原本老板只是想使产品充足、新鲜,却没想到赢得了流量。

但是这种竞争力主要表现在争夺顾客的前端,老板很快发现这种模式在后台的问题:第一是代购有几大硬伤,比如等待时间过长,经常断货断色断码,性价比不高等等。第二是选款师没有经营意识和竞争意识。选款师上完新款之后,顾客下不下订单,这款衣服能卖多少,跟他们没什么关系。

于是老板做出调整:第一,从“代购商品”转为“代购款式”。买手像从前一样选出款式,然后交给生产部门采购样衣,打样,选料,在国内找工厂量产。第二,不再要求每个人盯着25个品牌,而是全部打乱,买手之间开始竞争,培养买手的独立经营意识。

但是,新问题出现了:每个买手都希望上更多的产品,却不注意库存问题,只选图片上传,买手们对供应链并无太多考虑。

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于是老板抱着试试看的心理,给了一个买手2万元,让她自己决定生产件数、颜色、尺码,一旦盈利,公司和买手分成。但是这种尝试也有问题:其一,买手是设计专业出身,你让她去搞运营,终究是不行的;其二,就算某个买手有经营天赋,但是他又要选款,又要考虑那些经营的事,难免哪头都顾不好。于是,老板把经营事务剥离了出来,但不是像以前那样,剥离给公司的生产部,而是给每个买手配上视觉人员和运营人员。

几个月后,这种小组+分成制度的优势开始显现了,买手小组的积极性上来了,他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式,还能找到相对靠谱的代工厂生产,降低成本,把控质量。库存周转也快起来了。

老板索性在内部做了个试验,成立了两套班子:一套是按照传统服装公司设置三个部门:设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理订单的部门。

另一套系统是把三个部门的人打散,每个部门抽出1个人,3个人成立1个小组,总共10个小组。两套班子同时开工,3个月后,传统班子被停掉,公司开始试用效率更高、绩效更好的小组制生产模式。

就这样,小组制模式成形了:买手+视觉人员+运营人员。

2.0:内部资源市场化,大家都是二老板

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时间到了2011年,韩都有了70个小组。小组一多,原来可以调配的资源,没法调了,比如公司内部的推广资源如何分配?店铺的首页,放那个小组的产品?

老板索性给每个小组更高的自治权,款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定,小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算,毛利和库存成了每个小组都最关注的两个指标。

因此,在韩都的淘宝店里,并不会有统一的打折促销,而是每个小组根据自己商品的情况做出促销决策,以保证毛利率和资金周转率。

对于首页资源,他们有一个内部资源市场化的机制:成立6个月以上的小组,可以竞拍位置;成立6个月以内的,首页拿出专门的位置,让大家抢,谁手快谁抢到。

最重要的财权完全放开,每个小组的资金额度自由支配,而这个额度又与小组的销量直接挂钩,卖得越多,额度越大。在韩都,本月的资金额度是上个月销售额的70%。

比如上个月有个小组卖了500万元,500万元的70%是350万元,那么这个月该小组可以用350万元再去下新的订单。

因此,每个小组都必须有很强的危机意识。假设一个小组是5万元“起家”,小组一定不会把这5万块钱都用去下订单。

因为如果卖不出去,就再没有使用额度,小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去,这个小组就永远没有额度,甚至会死掉。死掉怎么办?死掉就“破产”“重组”呗。

他们会对各个品类的小组进行竞争排名,排名前三位的会得到奖励,后三名的会被打散重组。

这样,每个小组都是一个竞争因子,几乎就是一个小公司。这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试,而韩都依托互联网的基因轻装上阵,走得更远。

这一阶段的使命是解决内部资源分配问题,也是韩都整个公司架构全面小组化的阶段。产品小组若是觉得之前对应的摄影小组不够好,那就换一个;若是觉得生产部某个小组协调得力,就会分配更多任务,那个小组就会有更多收入,也会更有动力。整个组织架构就像标准配件一样,可以自由对接,也确保大多数人员的收入能够跟市场绩效挂钩。

死掉怎么办?死掉就“破产”“重组”呗。

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他们会对各个品类的小组进行竞争排名,排名前三位的会得到奖励,后三名的会被打散重组。这样,每个小组都是一个竞争因子,几乎就是一个小公司。

这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试,而韩都依托互联网的基因轻装上阵,走得更远。这一阶段的使命是解决内部资源分配问题,也是韩都整个公司架构全面小组化的阶段。

产品小组若是觉得之前对应的摄影小组不够好,那就换一个;若是觉得生产部某个小组协调得力,就会分配更多任务,那个小组就会有更多收入,也会更有动力。

整个组织架构就像标准配件一样,可以自由对接,也确保大多数人员的收入能够跟市场绩效挂钩。

3.0:为了变态的售罄率

2012到2013年,韩都有200多个小组,7个品牌,每年将近2万款,这个阶段最头疼的是什么?供应链!

这就需要全局规划和单品精确管理。

所以,小组制又进化了,他们创建了单品全流程运营体系,公司层面则成立企划中心,用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理,并统筹全局。

所谓单品运营,就是以单款来考虑的,这一款衣服从设计到销售,全部有数据把控;每款产品的生命周期,都有专人精心维护。

平均下来,每个月每个小组管理七八款衣服,每款给什么位置,做什么搭配,冲击爆款能到什么程度,库存水平到什么状态需要打折,长期练下来,自然得心应手。

企划中心则根据历史数据,在年初的时候,参考年度的波峰波谷节奏,制定目标,然后分解到各个小组,每个小组,在月度、季度、年度,都有细分的考核指标。企划部相当于韩都的发改委和数据中心,协调各小组之间的竞争。

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企划中心的节奏控制对于韩都的供应链至关重要,能够让生产部及其工厂提前预测下一步的进度,方便备料。数万款产品下单,没有节奏控制,纯粹找死。

现在韩都的售罄率能够做到95%,这在服装行业是很变态的,尤其是在每年2万款的情况下。据韩都分销部负责人刘总透露,完成这个指标压力不大。

韩都为了做到这一点,将产品分为:爆旺平滞。爆款和旺款可以返单(韩都的爆款不是传统企业的那种动辄几万件,能卖2000件,在韩都就是爆款了),平款和滞款必须立即打折促销,而且要在旺销时间,稍一打折就会售出,等到了季末,需要清仓的恶性库存自然就很少。

这样一来,整个供应链反应更灵敏,品质也更易控制。当然这个过程是一点点摸索和改进的,没有历史数据的积累,也做不到预测。

总结说来,小组制可以做到大的共性与小的个性结合,所有非标准化的环节,如产品的选款、页面制作、打折促销,全部由小组来做;标准化的环节,如客服、市场推广、物流、市场、摄影等等,统称公务部门,由公司来做;再加上人资、财务、行政部门等,就完成了韩都的组织架构的三级管理。

在现在,商业模式才是老板、创业者应该不断思考、不断探索的重要商业难题,无论是老板个人的成长还是企业的发展,都需要创新的商业模式,商业模式就是个人成功与企业盈利发展之道。

这是个飞速发展的时代,思维跟不上,注定被淘汰,你的思维更新换代了吗?你的企业和项目还在用10年前的方式方法吗?

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